目前,在中國發展香港,大家樂集團有10多個企業品牌在同時進行運營

截至2007年底,我們在內地華南地區總共開出了36家連鎖店,遍佈廣東廣州、珠海、深圳、東莞、中山、江門、佛山等眾多城市。

1995年,根據在中國內地市場所做的不斷探索和總結,大家樂發現時尚速食市場還不是很成熟;但另一方面,從長遠來說,中國內地餐飲業還有很大的發展空間,所以他們決定將中國內地的所有分店進行“收縮”,只留下6間店鋪,當做未來對中國市場長遠投資的“試驗田”和市場的“探熱針”。這六家店堅持到2002年,之後公司重啟發展引擎,在中國大陸市場大踏步前進。

在創新內容上,我們不用麥當勞行銷,而是讓客戶引領業務,客戶需要什麼,大家樂於滿足自己的需求,大家樂讓客戶滿意。為此,大佳樂一直在積極開發新產品,每年都會推出各種新產品,如夏冬瓜杯、營養皇家鰻魚飯等,以保持其創新能力。

《陳裕光》認為執行力是關鍵。在他眼裏,就算是99%,也是不合格,要零錯。優秀的執行力是差異化因素,是戰場取勝的重要一點。

目前,在中國發展香港,大家樂集團有10多個企業品牌在同時進行運營,大家樂而中國內地大家樂單一的品牌顯然我們不能得到滿足社會市場的需求。隨著中國大陸的拓展和細分,高端消費者對高端消費者的需求迅速增加,我們開始轉變經營模式,實施多品牌發展戰略。從2002年開始,大家樂分別在中國多個國家城市開設了“意粉屋”、“精品大家樂”及“金裝大家樂”等品牌。“義大利面屋”等品牌的深耕“珠江三角洲”乃至全國,是我們家一直奮鬥的目標。

家業的傳承

作為一名企業家,"陳裕光"已經快65歲了,他最關心的就是如何把每個人的音樂傳好。"陳裕光"明白繼承是每個企業家的終極考驗,如果企業不能傳給下一代,大家樂那麼管理者最終將失敗。2008年陳裕光開始為企業傳承做準備;2009年,陳裕光找到企業顧問來確保企業文化傳承;2010年,陳裕光設計了傳承規劃,對每一個管理層相關人員進行考察,衡量誰最適合做接班人。在陳裕光的眼中,這不僅僅是一個人接替另一個人的問題,而是一個大專案,一個群體傳遞給另一個群體。2011年,他又組織了一場家族議會,確保家族成員的利益得到保護;2012年,陳裕光卸下CEO職位,進行交權接棒,他花了6年時間讓新傳承人到位;2013年,大家樂建立了一個企業守則,陳裕光不再參與管理決策,以此確保企業傳承人能夠以專業的、職業的方式管理企業。

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微微笑 小時候的夢我知道,不要哭讓螢火蟲帶著你逃跑
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